国外智库如何吸引人才,调配人才?

2019年07月21日 13:31:00
来源:澎湃新闻网

文章来源:澎湃新闻;作者:杨文慧,李宏,孔媛

智库的核心能力是直接的研究与咨询能力,智库的发展更加依赖于研究人才的能力。因此,智库采用合适的人才组织和流动模式,可以更好地满足智库与研究人才对对方的需求,从而充分发挥人才的各项能力和价值,进一步提高智库实力。

长期常驻人才的组织模式关键在于适应本机构自上而下的框架设计,短期流动人才则是底层对既定组织结构的灵活调整。智库通过供需关系平衡智库内部的核心、通用和常规辅助3类人才,将自己的常驻人才外派、交换,成为其他机构的流动人才,同时吸纳其他研究机构的人才作为流动人才,相互补充,构筑完整的智库人才队伍,见图1。

图1 智库研究人才队伍的组成示意图

以智库通常采用的人才组织形式,以及人才队伍中常驻人才与流动人才的配比情况,划分智库的人才组织与流动模式为如下3类:常驻人才与流动人才分庭抗礼的课题导向的灵活型人才组织与流动模式,常驻人才实力较强的引领行业的积累型人才组织与流动模式,常驻人才与流动人才灵活变动的全领域覆盖的综合型人才组织与流动模式。

国外智库人才的组织与流动模式案例研究

我们选取3所较为知名的国外智库作为3种不同人才组织与流动模式的较为典型的代表,介绍在3种模式下各智库采取的具体做法和运作方式。

1.课题导向的灵活型人才组织与流动模式。

为了控制机构规模、缩减不必要的开支,并赋予智库调整的灵活性,某些智库选择建设精简、高效的人才队伍,再根据所承接课题的需要随时聘请外部人才参与其中。

日本国际问题研究所(The Japan Institute of International Affairs,JIIA)是二战后日本为了更好把握各国的外交政策于1959年成立的日本外务省的外围组织。JIIA的常驻人才少于流动人才(见图2),既有规模较小的领域专精型智库的属性,又有主要服务于政府的组织研究型智库的属性。

图2 JIIA 研究人才队伍的组成

(1)常驻人才队伍简洁精干。JIIA作为公益财团法人,机构精简;以聚焦的地区和领域划分课题,建立了4个研究中心。其中,常驻研究人员包括主任研究员、研究员、研究顾问和特别研究员共16人,都属于核心或通用人才。每位研究人员的研究方向几乎都不同,在承接不同课题和研究任务时,会被抽取加入不同的课题组。

(2)课题导向的人才汇集和提高智库影响的人才交流。目前JIIA有客座及高级客座研究员、访问学者在内的流动人才20人,还确保长期兼职研究员的数量。JIIA根据承接的课题随时聘请所外的研究人员组成课题组,课题组中所外专家常常占多数,结题则课题组解散。如在“安全政策现状调查-朝鲜半岛与中东的安全问题立法、准则及相关情况(FY2015-2016)”的“安全政策”子课题的研究队伍中:组长Kamiya Matake是国防学院专家,也是JIIA的兼职研究员;组员5名,是来自不同大学或研究机构的研究员、教授或副教授;来自JIIA的秘书两人,既是团队成员又负责联络和行政工作。

JIIA每年举办或参与的国际论坛和研讨会稳定在10次左右,积极促进与国外研究机构及专家的交流、合作和互相访问。

2.引领行业的积累型人才组织与流动模式。
由于机构规模和发展阶段的限制,领域专精型智库首先选择在某些领域达到行业领先水平。

巴黎政治大学(Sciences Po)下属的国际研究中心(Center for International Studies and Research,CERI)成立于1952年,在全球高校智库排名第7位。依托巴黎政治大学的政治学、社会学等多个学科的长期优势,在国际关系和区域政治方向有风向标地位。CERI 经过数十年的发展,形成了完整、稳定的人才组织和流动模式。通过调研,将CERI研究人才队伍的组成总结为表1。

表1 CERI 研究人才队伍的组成

(1)稳定和完整的人才组织方式。CERI充分利用博士生资源,博士在学期间成为智库的常驻人才,辅助完成智库工作。除去名誉研究人员,CERI的常驻人才形成了以高级或全职研究人员为核心研究人才、助理研究员等中级初级职称的研究人员为通用组织人才、博士生为常规辅助人才的较为完善和稳定的金字塔型的核心—通用—常规辅助人才队伍。

CERI的常驻研究人员在巴黎政治大学同时肩负专业研究和教学工作任务,对研究内容和方向把握有更大自主选择权,可根据课题自主组成研究小组,无需对特定部门负责。

(2)依托学校的人才流动方式。CERI为对课题迅速反应而召集了合同制研究人员、兼职研究人员。目前CERI有来自各国的23名客座研究人员,多数是大学教员,增加了研究角度和外派研究人才学习的机会。

CERI充分利用巴黎政治大学的各项资源。大学曾培养过7位法国总统、12位外长、多位联合国及其他国际组织总干事。利用知名校友所建立的广泛人际和合作关系网络,并将CERI项目与大学交流、交换项目结合等,增加各类人才的交流和访学机会。

3.全领域覆盖的综合型人才组织与流动模式。
经过长期发展,综合大型智库已经相对成熟,规模、影响力较大,具有迅速响应多领域研究项目的能力。此类智库在多个领域都拥有综合实力较强的人才队伍,并且不断有新人才希望补充进来,形成了充满活力又优质的稳定“人才流”。

美国智库研究人员一般不超过100人,而兰德公司(Rand Corporation)目前的研究人员总数为1875人。他们在专业领域、政治背景、社会经历和工作经验等方面的多样性,为兰德搭配多样化的人才队伍奠定了良好基础。

(1)二元矩阵式内部组合的人才组织形式。兰德在多数研究领域都有综合实力优越且完整的研究团队。例如,“人类学”领域的18名人才:5名高级科学家作为研究核心,4名科学家、1名助理科学家作为通用组织人才,2名高级研究员、4名分析师、2名研究助理在团队中主要承担辅助任务。

兰德在研究人员和研究课题之间实行矩阵式的组织管理。研究人员在行政上属于6个“研究人员管理部”,项目则挂靠在11个研究单元,被称为“二元矩阵式的人才组织形式”。

项目负责人得以根据课题到管理部招聘调配研究人才,组成项目组集中工作;项目结束后研究人员再回到各自原来的学部,根据新项目重新组合,形成了内部流动的人才机制。

(2)“引进来”和“走出去”的多样化方式。为防止学术研究僵化、保证研究队伍的年轻化,兰德采用多种方式吸引流动人才。除从大学、企业、其他研究机构特聘专家外,“引进来”的人才主要有:返聘政府部门的离职高官和专家;实力强劲的外国学者的客座与访学;兰德的帕迪兰德学院研究生的辅助工作。

兰德也注重将骨干研究人员派到其他研究机构工作一段时间的“走出去”方式,主要措施包括:提供一定的企业、院所的兼职岗位,或进政府工作一段时间的便利;提供定期与政府的政策负责人和规划小组接触的机会,提供企业、院所的交流、交换机会;支持研究人员到院所做访问学者、参加研究相关的学术会议和进行与业务、课题有关的实地考察。

4.优秀智库建设经验及模式对比。

JIIA在机构精简、常驻人才很少的情况下,能够对政府、企业和个人的各类课题及时响应,体现出较高的人才组织和聚集能力,因此对中国的政府和民间智库有一定的借鉴意义。

法国与中国在政治环境上有相似之处,如地方自主权相对其他西方国家较弱、政府对经济的干预较强等。巴黎政治大学类似法国的“中央党校”,与法国政界联系紧密。因此对中国的高校与行业智库有很强的借鉴意义。

兰德公司作为老牌顶尖智库,人才组织和流动形式丰富而成熟,机构庞大又井然有序,已达到人才主动靠拢的阶段,是各类智库发展中后期学习和借鉴的对象。

这3所智库作为3种人才组织和流动模式的典型代表,在人才组织和人才流动方面提供了许多先进做法和实践经验;同时,也展现出3种模式不同的优势和劣势(见表2)。

表2 各智库先进人才组织与流动建设经验及模式对比

智库人才组织与流动的建设经验与启示

国外的优秀智库案例表明,常驻人才的合理组织给予智库稳定的研究能力,满足了大多数情况下的研究需求;但当常驻人才不能满足智库需求,或某些短期需求不必通过改变人才组织形式来满足时,流动人才招揽迅速、实力多样的优点则突显出来。

中国特色新型智库大多是由以往部门建立的、具有固定编制的科研单位组成,人才队伍相对固定。因此,提高人才组织的合理性、充分发挥流动人才的作用,能够激发智库的研究活力。

1.准确把握智库类型与现实情况,建立智库内外优秀人才库以掌握人才动态。

不同类型和发展阶段的智库,需要采用不同的人才组织和流动模式。盲目照搬其他智库的做法,非但浪费人力物力,还易错失发展良机。

利用类型定位和智库实力两维度确定机构的现实情况,并推断智库发展的需求。对智库内外领域相关人才以综合实力各项要素作为评价标准,录入人才库并及时更新;充分利用人才库的跟踪和预测功能,发现人才发展需求。通过对智库和人才的实力和需求的匹配,准备适合本机构的多种人才队伍方案。

2.打通内部人才晋升通道,拓展外部人才合作网络。

智库设立长期研究团队时应从机构层面规划,重点考虑核心和通用组织人才的搭配,给予人才充分发挥自身实力的机会;完善人才实力的评价维度和跟踪考核机制,打通机构内部常规辅助人才和通用组织人才向上晋升的通道。

根据本机构的人才队伍方案,与机构外研究人才保持长期的合作关系。或兼职、或长期特聘,能够在简化手续、降低成本的前提下针对课题快速地召集人才队伍。通过机构内常驻人才的外派交流,既能提高常驻人才实力,又能增进对其他机构的先进做法的了解、加深合作关系。

3.根据选择的人才组织与流动方案,制定切实可行的推进措施。

对于选择课题导向的灵活型人才组织与流动模式的智库,常驻人才的组织关键在于数量精简、领域覆盖面大、确保人才实力。不需要相关领域的完整人才梯队,但常驻人才需要有行业格局和视野,能够把握课题进度。相应地,对机构外人才库的建设要求则较高,需要与一定数量的优秀人才及人才梯队保持合作关系;此种模式亦需要控制人才的流出,但可以通过研讨会等短期交流活动,激发研究思路。

对于选择引领行业的积累型人才组织与流动模式的智库,常驻人才的组织关键在于梯队完整、相对稳定,以及通畅的人才晋升通道。对内,通过人才培养和淘汰机制,达到人才梯队的动态平衡、保障研究质量;对外,增加外派机会、接纳外机构流动研究人员,增加行业影响力和对优秀人才的吸引。

对于选择全领域覆盖的综合型人才组织与流动模式的智库,常驻人才的组织关键在于内部流动。通过将人事与项目管理分开,能够以常驻人才的稳定、实现课题队伍搭配的灵活,兼顾积累型和灵活型模式的长处。对于流动人才,着眼点在于增加影响而非人才实力的提升,因此门槛更高,但更加开放。(作者杨文慧系中国科学院文献情报中心硕士研究生,李宏系中国科学院科技战略咨询研究院副研究员、博士,孔媛系清华大学公共管理学院博士研究生。本文首发于《智库理论与实践》。)

(注:本文所有观点仅代表作者本人,均不代表凤凰网国际智库立场)

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