中国“爱迪生”养成记：让中国原创走向全球

从全球研发中心里的“徒弟”到“师父”，施耐德电气中国研发中心用了20年。从1999年到2019年，中国研发中心从最初的国际产品国产化，发展到领导全球的新平台研发，施耐德电气中国原创经历了从无到有、从易到难、从探索到引领的成长历程。

是什么让施耐德电气中国研发中心完成了“逆袭”？在中国研发中心创立20周年之际，我们采访了施耐德电气中国研发中心负责人、楼宇事业部研发副总裁高深，探究这背后的精彩故事。高深告诉我们，这样的成绩来自于无数中国研发人才持之以恒、孜孜不倦的探索和创新，而高深本人也是其中一员。20年间，整整一代研发人与研发中心共同成长，他们中的许多人自己也完成了从徒弟到师父的转变，成为了施耐德电气的中国“爱迪生”。

职场怪事：老板没有的独立办公室，你却有！

在施耐德电气，有些技术研发人员的称号是“爱迪生专家”。“爱迪生专家”计划是施耐德电气在全球范围内培养和认可专业技术人才的一项计划，在集团内享有很高的声誉。这个称号代表着公司的极高褒奖与期许，也是技术工程师们的“终极追求”。

施耐德电气在中国的二级“爱迪生专家”之一，刘振忠此时正在独立办公室忙碌着，令人费解的是，他的上司——研发中心的总监，却坐在开放式的公共员工区内。“下属有办公室，而老板没有” 这样看似不太可能发生的现象背后，是施耐德电气对研发人员、技术专家的尊重。

“爱迪生专家”由专家团评定，而非领导任命。高深笑着表示，“我作为管理人员也不能参与‘爱迪生专家’的评定，对结果也无权置评。”评审过程包括技术水准、客户导向、商业贡献、知识分享四个方面的严格考核，根据贡献、能力、专利数量、业界权威度以及制定和影响国际标准的参与度。通过层层评选产生的“爱迪生专家”，无疑是施耐德电气研发工程师中的佼佼者。

从低到高，“爱迪生专家”被分为三级。针对一级专家，评审时主要考虑其专利和参与的重大项目；二级专家还需要具备推动产品标准发展的能力；三级是行业应用权威，能代表施耐德电气出席国际大会，并且具有发出影响行业声音的能力。

目前施耐德电气中国共有79位“爱迪生专家”，其中77位一级、2位二级。在全球几百位“爱迪生专家”中，三级专家不超过10位，可见评级之严格。上海研发中心上千人的团队，每年评选出的“爱迪生专家”不超过10位。

育留选用：让“爱迪生专家”保持“忠诚度”的秘籍

施耐德电气的“爱迪生专家”们对公司的认可度和忠诚度极高，骨干人员工作年限普遍超过10年，甚至15-20年的也不在少数，流动率极低。施耐德电气中国区的研发人员在职的平均年限约7年。这在如今人才流动迅速、跳槽率颇高的时代是极为罕见的。

“育、留、选、用”四个字，是施耐德电气保持“爱迪生专家”忠诚度的秘诀。

育。90%的“爱迪生专家”都是通过内部培养成长起来的。施耐德电气每年定期招聘精英人才，量身定制培训体系，让技术人员拥有专业的职业发展空间。一套名为“达芬奇”的培训系统，就专门给研发工程师提供专业化培训。

留。讲利益，更要讲情怀。高深表示，“施耐德电气有一套人才激励体系。以研发中心为例，有专门的项目奖金、针对专利的奖励等激励政策。”例如获得专利3年后，如使公司有了营收，还会对这个项目团队或个人继续发放奖励。

选。施耐德电气对专家和人才的选择有一套独特的标准，既有自主培养，也有外部招聘。广泛吸收内、外部人才，体现了施耐德电气“广纳英才”的包容心。与此同时，施耐德电气也会考虑性格和个人兴趣的差异性，有的放矢，针对管理、技术等人才定向培养。

用。鼓励和支持创新的文化是施耐德电气“留住专家”秘籍的核心。施耐德电气支持爱迪生专家”创新，为人才提供宽松的氛围，对知识创新和试错持包容的心态。

“对于创新，失败是不可避免的。过于关注失败率必然要扼杀很多创新，反之效率又会降低，这是一个平衡的问题。但我们可以尽量减少失败。”高深强调。施耐德电气的做法是保证流程严谨、战略方向正确，确保研发与业务方向统一，这是降低创新研发失败率的重要一环。

高深认为培养创新研发的“管理秘诀”是“闭眼”和“闭嘴”。“闭眼”的原因在于，每个人都有自己的认知盲区，对于自己未知的创新领域，要能容忍不同的意见，甚至失败的风险，不要轻易干扰专业人员的选择。“闭嘴”是指对创新提出意见时要谨慎，这些都是为了避免扼杀好的想法。人才的育、留、选、用要针对不同的时期、岗位调整，比如不同年代、年龄的员工，热爱、追求的东西不同。让每个人找到属于自己的擅长点与方向感，也是让他们获得价值存在感的重要一环。

引领未来：“中国原创”赢在数字化时代

施耐德电气的全球研发格局已经由法国为中心，逐渐演变为中国、美国、法国三个研发中心多极化发展。这也可以看出中国的研发和创新能力已经达到一个全新的阶段，不再是跟随者，而是重要参与者，甚至在某些领域已经成为领导者。

20年前，中国与法国研发中心的关系是“师徒”；5年前是“兄弟”；现如今是“同级”。在某些领域，中国已经成长为“师父”。例如，在能源管理领域的低压产品线、新能源、铁路和电子厂房，中国的行业发展水平和市场容量已成为全球第一。施耐德电气中国研发中心的能力和创新在这些领域也已经成为全球第一。施耐德电气中国研发中心越来越多的研发成果不再只针对中国市场，而是面向全球市场，甚至很多创新产品在美国或法国进行首次上市。中国研发中心真正走出了“中国原创”的道路，研发成果更是“在中国，惠全球”。同时，中国研发中心的人才也开始走向全球，输出领先的管理理念和人才。

作为全球能效管理和自动化领域的专家，施耐德电气希望以创新的数字化解决方案和基于物联网的EcoStruxure架构与平台帮助客户实现数字化转型，并推动产业升级，研发正是其中至关重要的一环。高深表示：“中国研发中心与行业、公司的发展方向一致，未来，中国研发中心关注四个核心方面：数字化和网络安全、以客户为导向的敏捷开发、成为行业应用专家，以及积极参与推动中国的标准制定。”

作为一名拥有20多年经验的研发人，高深与中国研发中心共同成长。他分享道：“无论个人还是企业，都应该勇于试错。不要害怕失败，同时要从失败中吸取经验。个人发展要有长远规划、持续投入和学习，不要心血来潮、急功近利。研发团队应该鼓励差异化思想、避免长官意识，要不断多元化发展，包容不同文化背景、教育背景、性格、宗教、理念的人，这样才能产生思想碰撞、激励创新。 ”