第 91 期
中企走出去如何做到人员管理全球化
——联想高级副总裁乔健对话中兴通讯副总裁陈健洲
乔健：联想为什么能成功收购IBM全球PC业务
陈健洲：企业进入发达国家尽量聘用当地人才
乔健：积极外派员工让管理团队获取国际化经验
陈健洲：实行“1+1”计划 中国外派员工＋本地骨干
外派到国外遇到企业文化差异如何处理解决
用什么样的文化发挥中国企业的全球力量？
在凤凰国际智库作为媒体智库支持的第二届中国企业全球化论坛上，联想集团与中兴通讯荣获中国企业走出去最佳成就奖。凤凰国际智库高端访谈特邀企业代表分享中国企业走出去的成功经验与剖析经典案例。
乔健：联想为什么能成功收购IBM全球PC业务
孙玉红：大家好，我是中国与全球化智库副主任孙玉红，今天凤凰国际智库纵议院节目是在海南三亚录制，非常容幸请到了两位嘉宾，联想集团高级副总裁乔健女士和中兴通讯副总裁陈健洲先生，在第二届中国企业全球化论坛的颁奖晚会上，他们被授予中国企业走出去最佳成就奖，再次恭喜他们。节目开始想请教一下他们，得到这样一个殊荣，他们各自的企业走出去的成功的经验是什么？
乔健：最近两年，中国企业走出去的步伐变得特别大，投资变得特别的多，一种欣欣向荣的感觉，所以来做这样的企业国际化的评选，这样的研讨节目都很有意义。因为联想是在做国际化先行企业当中的企业之一吧，在2005年，正好是十年以前，联想并购了IBM的PC业务，在并购之前，联想仅仅是业务在中国，虽然是中国PC的第一名，但在全球的市场份额不到2%，从并购IBM的PC开始，我们开始了整个的国际化的旅程，经过了十年，现在联想的营业额已经达到了460多亿美元，成为了全球PC市场的第一名，市场份额也达到了21%以上，所以整个过程是联想从一个本土的企业走向了全球，虽然在这过程当中，也有很多的艰辛、学习，但是确实是把产品带到了全球，也把中国品牌做到了全球。
孙玉红：联想成为一个真正的全球化企业，不仅企业的营业额、全球的收入占比，包括整个人才，国际化的人才在企业人才队伍中的比例都能称得上一个真正的全球化公司，而且是在市场占的份额上都让我们非常自豪，中国企业奋斗了20年、30年，终于我们看到了联想成功的走到了这一步。那我们再问问中兴通讯，你们是作为一个可以叫IT企业，是B2B的企业，联想是B2C的企业，你们走到今天，成功的原因是什么？
陈健洲：中兴通讯今年成立30周年，国际化步伐是从20年前开始的，我觉得一个是抓住时间的机会窗口，实际上每一个行业都有一个比较适合国际扩张的窗口期，中兴通讯在比较早的时候就开始了国际化的进程。第二点是依靠中国的自有技术积累，开发了通讯成套设备解决方案，服务全球，一方面同欧美高端的通讯市场技术对接，另一方面也向很多发展中国家去推广我们的产品和服务，20年来，我们在差不多100多个国家开展了业务，实现了海外业务收入超过50%。
孙玉红：所以我们做智库研究，我们评选企业国际化的标准其中一个重要的元素就是你的海外占比占的全球的收入，所以我们把这个作为一个重要的指标，所以中兴通讯也是成为一个真正的全球化公司。企业走到今天，我相信一定经历了很多的艰难和挫折，我相信镜头前很多企业，包括今天来参会的很多企业，都是想来向优秀的企业学习，了解你们经历的艰难和困苦，和你们怎么成功的战胜这些困难。我们智库做了一个对中国企业的一个调研问卷。
乔健： 正好想补充一下，你说到就是全球化企业的定义就是海外的营收比例占到整个比例的多少，联想现在已经有70%以上了。
乔健： 这个是全球以上的营收，因为联想现在的业务不仅仅是有电脑业务，去年也收购了摩托罗拉的手机业务，加上手机的业务还有服务器，我们去年还并购了IBM的X86服务器的业务，所以现在总体来说，布局就是PC所占的比例，就是手机和服务器所占的比例在逐渐增加，然后海外业务所占的比例也在增加，然后正好你刚才讲到，我们对于成熟市场，发展中市场其实战略也是不一样的，对于成熟市场，因为他们发展增长的速度慢，所以我们更多是保住利润，然后来做好这个品牌，然后对于发展中市场，比如像印度、拉美、中东这样的地方，我们更多是扩大市场份额，扩大营业额的增长，所以我们有一个很好的叫做保卫进攻的双全战略，所以企业在布局上，在战略上都是一步步的这样发展起来的。
孙玉红：刚刚你提到，你们收购IBM的PC业务，当时大家都是捏了一把汗，觉得中国的企业太响了，怎么可能有这样的胆量和有这样的能力去兼并收购这样一个全球的，我们曾经的蓝色巨人这样一个大企业，你们现在看起来，你用几个指标来说，第一是否成功，第二你们怎么做到的？
乔健： 我想确实是十年以前，IBM确实是一个管理上的蓝色巨人，技术上的巨人、全球化的一个巨人，然后他们管理层也特别有国际化的经验，然后在十年前我们刚刚并购PC业务的时候，IBM的PC业务是100亿美元，然后我们当时是30亿美元，所以是一个以小收大的业务，然后我们人员是1万人对1万人，所以当时所有的媒体报道都是叫做蛇吞象。
孙玉红：你们的信心来自哪里？
乔健： 我们当时的信心就来自于“第一”，我们觉得我们懂PC这个产业，因为当时IBM虽然体量很大，但是他们是不盈利的，因为我们非常知道盈利的这方法，关键是业务模式我们非常的清楚，我们当时分成两个业务模式，一个叫交易型业务模式，一个叫关系型业务模式，非常知道怎么来做，当时想只要把这个业务模式拷贝到全球，复制到全球。
孙玉红：这是你们盈利模式的信心之源。
乔健： 对，第二个信心之源就是我们当时在中国市场能够做到第一，也是跟这些国际大品牌抗争出来的，因为在1990年联想开始来做品牌PC，然后从1993年，由于当时中国在PC产业的开放，所以大批的国外品牌全都进来了，当时包括IBM。
孙玉红：已经跟他们交过手了。
乔健： 交过手，从1993年我们是很小很小的公司，后来一直到1996年、1997年，我们成为中国市场的第一，当时在中国市场第一的时候，我们就已经打败了这些在中国的国外品牌，所以其实我们知道在产品创新上怎样做。
孙玉红：在主场上打败了，现在到客场上了
乔健： 我们怎么来做创新的产品，怎么来建立品牌，怎么来更好的复制业务模式，这方面也是有信心的，所以就开始了国际化的进程。但实际上在进程过程当中，就是我们还是遇到了比如说文化的挑战、全球化管理能力的挑战，以及真正整合过程当中，在一些组织设计上、流程设计上，甚至在决策模式上应该怎么样来做等等的挑战，那后来到今天我们仍然说我们是取得了只能说是一个阶段性的国际化的成功，因为从我们的营收上面翻了15倍的增长，然后从业务拓展上面我们已经从一个PC公司变成了一个业务包含手机、服务器的公司，我们的产品也在国际上获得了很多的创新大奖。最近一个美国的叫Interbrand做品牌评估的公司，在评全球100大最有价值的品牌的时候，中国只有两家公司进入到里面，联想是其中之一，现在成为全球第一之后，不仅仅是在一个国家，在几十个国家我们都成为第一。
孙玉红：能列一些这些国家名称吗？
乔健： 俄罗斯、印度，然后我们在美国现在是第三，然后在德国，在东欧的很多国家，包括在日本，还有在东南亚。
孙玉红： 听说你们的手机在印度卖的比当地的手机还要贵很多，这是一个品牌的溢价吗？我们能看到品牌的价值。
乔健： 在印度和在欧洲在卖的时候比在中国卖的价格也贵好多，因为在欧洲和在印度这样的地方，很多人认为联想的品牌是一个有溢价的一个品牌。
孙玉红：这正是我们希望看到的。
乔健： 最令人骄傲的是联想真的成为了一个国际化的公司，这种国际化的公司就是指有国际化的管理能力，国际化高度整合的公司，在我们最高的管理团队里面一半以上都是外国人，然后我们最高管理团队每个月会在一起来开会，讨论公司的战略执行，然后大家在一起讨论的时候，你不会去分辨这个人是哪个国籍，那个人是哪个国籍，所有人讲的话，你感觉就是一个全球化的领导。
孙玉红：全球化在企业里实现了。
乔健： 在公司里面不论是什么样的文化、什么样的国家，大家充满了这种信任，大家讨论的时候会相信彼此的能力、相信彼此的动机，然后相信彼此是为公司来着想，所以我们的文化，包括说到做到、尽心尽力，做一个更创新的公司。你会发现这些中国人和老外在说起这件事情的时候是一模一样的。
孙玉红：真正的成功是文化的成功。
乔健： 乔健：所以这个是我觉得是真正的成功，所以我觉得对于一个中国企业在进行国际化的时候，不仅是把产品要输出去，也并不仅仅是把你的技术输出去，把品牌或者把资金输出去，更重要的是把你的引导能力、文化、管理才能输出出去，可能是更关键的。
陈健洲：企业进入发达国家尽量聘用当地人才
孙玉红：我们听一听中兴通讯的故事，因为中兴通讯是做B2B市场，跟消费者还不一样，因为消费者市场把品牌做好了，消费者自然来欢迎，会来消费。其实通讯市场其实是非常难，你们在过去20年是怎么能做到在全球一个个市场拿下来，在交换机盒，就IT领域做到全球的前几名的。
陈健洲：因为通讯行业在过去的几十年吧，是竞争最激烈的，尤其是在技术升级方面，你想我们从2G到3G到4G，现在是Pre5G，没有哪一个行业在短短的十几年时间里面，技术更新了四代，所以就是说技术上面一直处于追赶的状态。实际上刚才我谈了，除了向全球的客户去提供产品以外，我们的技术能力、研发布局也是全球化的，就全球有十几个研发机构，那么使得我们的技术能够跟最先进的技术能够接轨，那么怎么样接轨呢？就是说在当地能够利用他们最优秀的人才，而这些人才他不可能回到中国来是吧？所以那你就在当地建一个小型的研究所，这样的话他的一些智慧就可以为我们公司所用，而且他本身带来最高端的一些技术的圈子和一些影响力。
孙玉红：那全球战略是怎么布局的？比如发达国家你怎么进？发展中国家你怎么进？
陈健洲： 当然这里面差别非常大，刚才我也提了一下，发达国家实际上处于一种技术领先，市场相对成熟，然后他希望能够降低他的成本和提供更加个性化的服务，那么从这个角度来讲，我们更注重怎么样把技术以及整个技术发展的跟他能够对接，然后在质量稳定性，性能方面达到一系列的复杂的测试的标准，然后同时你要展现他们关注的一些方面，比如在欧洲非常关注环保、节能，所以这个是他的一个特点。那么同时他的客户对技术的了解也是非常高的，然后他当地的员工的素质也非常高，所以他是这么一个特点。
孙玉红：我能问一下你们全球员工数字和海外员工的数字吗？
陈健洲： 全球员工数字，因为中间有一些变化，现在最新的数字差不多是8万名员工。海外差不多1万名员工，我们跟联想有一些区别，我们很多员工是外派出去的，当然有一部分是本地员工，本地大概是60%左右。
孙玉红：问一下你们的人才战略，因为根据智库的研究，我们给中国走出去的企业发问卷，调查企业认为最大的挑战是什么？第一个问题就是人才问题，人才瓶颈，找不到全球化的人才，另外就是规划整合的痛点。所以今天可以谈一谈人才怎么解决，你在全球60%的业务，人才怎么解决？另外文化怎么整合？
陈健洲： 两个问题确实很关键，那么人才呢，实际情况是根据不同的国家和地区的情况，人才的成熟度、准备度、质量，各方面情况有不同的解决方案，比如说刚刚提到的欧美高端市场，他可能有合适的人才，那么我们可能尽可能多的用当地人才，比如在美国我们可能超过80%，全是本地的，包括他们的经理层，因为他非常成熟。那么在有一些发展中国家，非洲那一些国家，本身通讯人才非常少，然后合乎要求的就更少，那怎么办呢？一方面中国一开始派出去，同时我们在当地建很多的培训中心，跟当地的高校，这个计划当地政府是非常欢迎的，他希望不光是你中国的技术来了，产品来了，还希望培养自己的国家的通讯人才，所以这样的培训中心他们非常欢迎，我们也坚持了很多年。然后同时呢，就是除了从培训计划里面吸收一部分到公司以外，还提供给社会其他企业，其他整个行业。
